Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Этапы, элементы и формирование кадровой политики». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.
Ключевой целью кадровой политики организации принято считать формирование и развитие кадрового потенциала, а также создание высокопроизводительного сплоченного коллектива, который обеспечивает достижение ее стратегических целей.
Типы кадровой политики по уровню взаимодействия со средой
Открытая кадровая политика характеризуется предельной прозрачностью для персонала любого уровня. Личный опыт работы в конкретной организации не имеет решающего значения для потенциального построения своей карьеры, важна только квалификация. Человек может быть взят сразу на ту должность, которой соответствует его уровень, если в этом нуждается фирма, при этом ему не обязательно проходить путь «с самых низов». Особенности такого типа управления:
- набор персонала в условиях высокой конкуренции (фирма «перекупает» лучших специалистов на нужные должности);
- возможность быстрого включения в работу без длительного периода адаптации;
- поддерживается индивидуальность и самостоятельность мышления сотрудников (в рамках требующейся квалификации);
- фирма настроена на обеспечение обучения, подготовки или переподготовки персонала, часто во внешних центрах;
- вертикальное продвижение проблематично, так как фирма ориентирована на набор персонала сугубо необходимой квалификации;
- преобладает внешнее стимулирование как способ мотивировки персонала.
Закрытая кадровая политика предусматривает постепенный рост и внутреннее замещение кадров, то есть персонал «варится» внутри фирмы, постепенно повышая квалификацию, возрастая и аккумулируя основные ценности и принципы организации, «корпоративного духа». Специфика такой политики:
- часто действует в условиях, когда возможности набора персонала ограничены, рабочей силы недостает;
- адаптация проходит эффективно, поскольку всегда есть опытные «учителя» из среды работников с солидным стажем;
- повышение квалификации проводится в большей степени на базе самой организации или ее внутренних подразделений, что обеспечивает единство подходов и традиций;
- карьеру можно планировать, вертикальное продвижение происходит «снизу вверх» путем постепенного повышения сотрудников, приобретших определенный опыт и получивших необходимый для этого стаж;
- мотивация осуществляется, в основном, за счет обеспечения базовых потребностей служащих: стабильности, своевременности финансового обеспечения, безопасность, социального признания и др.
Разработка концепции кадровой политики
Кадровые политики и процедуры выполняет несколько важных функций в систему управления персоналом:
- Доведение информации о ценностях и ожиданиях, связанных с методами работы в вашей организации.
- Обеспечение соблюдения вашей организацией законодательства, а также защиты от исков в связи с нарушением трудового законодательства.
- Документирование и внедрение передового опыта управления персоналом, подходящего для вашей организации.
- Поддержка принципиального и справедливого подхода к персоналу, обеспечение прозрачности.
- Оказание руководству помощи в принятии последовательных, единообразных и предсказуемых управленческих решений.
- Защита отдельных лиц и организации, в целом, от давления требований экономической целесообразности.
Направления кадровой политики
В осуществлении КПП участвуют не только кадровики, но и руководители организации.
Главные задачи в отношении кадров:
- изучение потребностей компании в сотрудниках, предложений на рынке труда;
- планирование КПП;
- подбор, расстановка, трудовая адаптация вновь поступивших работников;
- обучение, продвижение имеющихся кадров;
- анализ изменений поставленных целей, потребности в новых рабочих местах;
- подбор сотрудников;
- оптимизация затрат на оплату работы персоналы;
- эффективное использование кадров;
- разработка планов социального развития;
- создание схем для мотивации, повышения лояльности сотрудников;
- организация рабочих мест, трудового распорядка, условий труда;
- создание резерва.
Виды кадровой политики
Классификация видов кадровой политики организации основывается на непосредственном влиянии управленческого аппарата на кадровую ситуацию. По данному основанию выделяют следующие типы кадровой политики:
- пассивная;
- реактивная;
- превентивная;
- активная.
По степени открытости организации по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава, принципиальной ориентации на собственный или внешний персонал выделяют два вида кадровой политики: открытая, закрытая.
Рассмотрим их подробнее.
Пассивная кадровая политика характеризуется тем, что у руководства организации имеется четко выраженная программа действий в отношении персонала и кадровая работа сводится в лучшем случае к ликвидации негативных последствий. Кадровая служба не имеет прогноза потребностей в персонале, не располагает средствами оценки персонала. В финансовых планах кадровая проблематика, как правило, отражена на уровне информационной справки о персонале без соответствующего анализа кадровых проблем и причин их возникновения. Диагностика кадровой ситуации в целом отсутствует. Руководство работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, не делая попыток понять причины и их возможные последствия.
Реактивная кадровая политика характерна для организаций, руководство которых осуществляет контроль за симптомами кризисной ситуации в работе с персоналом (возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих перед организацией задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду) и пытается разрешить возникающие проблемы. Руководство организации принимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких организаций располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. В программах развития организации кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, намечаются пути их решения, однако основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.
Превентивная кадровая политика предполагает наличие у руководства организации обоснованных прогнозов развития ситуации при одновременном недостатке средств для оказания влияния на кадровую ситуацию. Кадровая служба подобных организаций располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся кратко- и среднесрочные прогнозы потребности в кадрах (качественные и количественные), сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций – разработка целевых кадровых программ.
Активная кадровая политика характеризуется наличием у руководства организации обоснованных прогнозов ее развития и соответствующих им методов и средств воздействия на персонал. Кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуации на средне- и долгосрочный периоды. Представляется, что активная кадровая политика будет значительно эффективнее, если будут не только провозглашены основные цели и ценности, но и будет четко показано, как (с помощью каких средств и приемов) можно достичь оптимального состояния кадрового потенциала и что даст каждому работнику применение этих новшеств.
Активная кадровая политика ориентируется на стратегические факторы успеха:
- приближенность к рынку через ориентацию на сферу деятельности и на запросы клиентов;
- необходимое обслуживание с применением соответствующих технических средств;
- высокое качество продукции;
- использование достижений научно-технического прогресса и новейших технологий;
- чувство экономической ответственности и соблюдение экономического равновесия;
- квалифицированный кадровый потенциал;
- адаптивные и гибкие организационные структуры.
Механизмы, которыми может пользоваться руководство при анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию). В соответствии с этим выделяют два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую.
При рациональной кадровой политике руководство организации имеет и качественный диагноз, и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба организации располагает не только средствами диагностики персонала, но и средствами прогнозирования кадровой ситуации на средне- и долгосрочный периоды.
В программах развития организации содержатся кратко-, средне- и долгосрочный прогнозы потребности в персонале (качественные и количественные). Кроме того, составной частью плана кадровой работы является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.
При авантюристической кадровой политике руководство не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба организации, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала. Однако в программы развития организации включены планы кадровой ра��оты, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития организации, но не учитывающих изменение ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом. При усилении влияния факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, могут возникнуть проблемы при реализации подобной кадровой политики. Это приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у организации. С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переобучение персонала. Однако быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена, например, в организации, обладающей скорее молодым персоналом, чем в организации, имеющей очень квалифицированный персонал пожилого возраста.
Открытая кадровая политика характеризуется «прозрачностью» организации для потенциальных сотрудников на любом уровне иерархии и готовностью принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета того, работал ли он ранее в данной организации или в родственных ей. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.
Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а последующее замещение происходит только из числа работников организации. Средний и высший уровни управления непроницаемы для нового персонала, принятого со стороны. Кадровая политика данного типа характерна для организаций, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы и организационной культуры.
Рассмотрим сравнительную характеристику открытой и закрытой кадровой политики организации.
| Кадровый процесс | Открытая кадровая политика | Закрытая кадровая политика |
| Набор персонала | Ситуация высокой конкуренции на рынке труда | Ситуация дефицита рабочей силы, отсутствие притока новых рабочих рук |
| Адаптация персонала | Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками | Эффективная адаптация за счет института наставников, высокой сплоченности коллектива |
| Обучение и развитие персонала | Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового | Часто проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, общих технологий, адаптирована к работе организации |
| Продвижение персонала | Затруднена возможность роста, так как преобладает тенденция набора персонала | Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается сотрудникам организации, проводится планирование карьеры |
| Мотивация и стимулирование | Предпочтение отдается вопросам стимулирования (внешней мотивации) | Предпочтение отдается вопросам мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности) |
| Внедрение инноваций | Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников | Необходимость специально инициировать процесс разработки инноваций, высокое чувство причастности, изменения за счет осознания общности судьбы человека и организации |
Для построения кадровой политики необходимо разработать представление о целях, нормах и способах осуществления кадровых мероприятий.
Кадровые мероприятия – действия, направленные на достижение соответствия персонала задачам работы организации и проводящиеся с учетом конкретного этапа развития организации.
Элементы и классификация
Разработка и реализация кадровой политики невозможны без спектра специальных инструментов. Далеко не всегда используются одновременно все сразу, но именно комплексное их применение позволяет достичь обозначенных целей. К важнейшим инструментам относятся:
- административные: это вся нормативная база организации, учет рабочего времени и правила внутреннего распорядка, книга со штатным расписанием и положения о заработной плате и премировании, на основании которых работодатель регламентирует работу подчиненных;
- социальные: применяются для формирования корпоративного имиджа на внешнем рынке и создания внутреннего стиля компании (высокая степень вовлеченности работников в решение организационных вопросов позволяет создать целый социум, с помощью которого можно добиться высокой эффективности в управлении);
- психологические (методы воздействия должны способствовать благоприятному микроклимату в коллективе, но намеренное провоцирование конфликтов иногда оказывается полезным, позволяет выявить особо ценных подчиненных и склонных к дестабилизации обстановки).
В каждом учебнике приводится понятие кадровой политики вместе с ее классификацией. Решение о применении той или иной стратегии принимается в соответствии с целями и производственными задачами компании.
Пассивная политика означает, что как таковой структурированной работы со штатом на предприятии нет. При этом от собственника не требуется привлечения ресурсов, а специфика деятельности не предполагает формирование эффективного кадрового резерва (например, организации по уборке квартир и офисов).
При выборе реактивной схемы работы со штатом руководитель должен уметь принимать экстренные решения в случае возникновения внештатных ситуаций, без длительного проектирования. Такой способ подходит для управления небольшим по численности штатом и не является затратным.
Степень открытости при формировании штата
В крупных корпорациях, например, БМВ или МТС, обычно сотрудники не набираются «с улицы». Кадровая политика таких гигантов рынка состоит в том, чтобы привлечь на вышестоящие должности людей не извне, а с низших вакансий. Именно так характеризуется закрытая стратегия работы со штатом. В отличие от нее, открытая политика подразумевает набор и прием работников с внешнего рынка на любые должности. В обоих случаях собственник заинтересован в том, чтобы оптимизировать затраты на развитие персонала.
Характеристика системы открытого типа заключается в следующем:
- ввиду большого разнообразия специалистов в штате есть возможность использовать различные способы адаптации к новым условиям работы и коллективу;
- обучение происходит только во внешних организациях, а практические навыки и знания проверяются еще при трудоустройстве;
- обычно отсутствует перспектива карьерного роста, так как специалистов подыскивают на рынке труда, а не из имеющегося числа работников;
- не наблюдается рост лояльности к компании.
Кроме того, в качестве одного из критериев выступает текучесть кадров. В закрытых механизмах такая проблема практически отсутствует, а из коллектива формируется постоянная, сплоченная единая команда с устоявшимися традициями, правилами и корпоративной этикой.
В системах закрытого типа большое внимание уделяется наставничеству — внутреннему механизму предприятия, позволяющему максимально сплотить коллектив. В отличие от открытой политики, мотивация предполагает не только материальное поощрение, но и нематериальные блага и всевозможные льготы, предоставляемые внутри компании. Большую роль играет стимулирование к достижению высоких результатов в работе с точки зрения повышения по службе. Шансы занять высокую должность и подняться с низов равны практически у всех.
Современные организации редко используют конкретно одну стратегию деятельности. Руководители вместе с кадровыми службами предпочитают совмещать принципы и закрытой, и открытой стратегии.
Этапы формирования кадровой политики
Формирование кадровой политики – это длительный и ответственный процесс. Ведь грамотная политика по отношению к персоналу позволяет создавать комфортные условия труда, а также обеспечивает возможность карьерного роста сотрудников. Разрабатывая кадровую политику важно учитывать внутренние ресурсы, интересы всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива, традиций организации и факторов внешней среды, так как она является частью политики организации и должна полностью соответствовать концепции ее развития.
К сожалению, не в каждой организации есть выработанная и действительно реализуемая кадровая политика. Обычно, управление персоналом – это текущая и оперативная работа. То есть руководители организации и сотрудники отдела кадров не идут впереди поезда, а пытаются его постоянно догнать. Такая ситуация устраивает только в тех случаях, если для руководителей организации не важна постановка и реализация долгосрочных целей или у организации просто нет необходимых ресурсов.
Процесс формирования кадровой политики состоит из нескольких последовательных этапов: нормирование, программирование, мониторинг.
Этап 1. Нормирование или стратегическое планирование установки целей кадровой политики. Целью данного этапа является согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями всего предприятия, его стратегией и учитывая этап ее развития.
На этом этапе важно провести анализ корпоративной культуры, ее стратегии, сделать прогноз возможных изменений внешней и внутренней среды организации, создать конкретный образ желаемого сотрудниками определить цели развития человеческого ресурса.
Этап 2. Программирование. Цель — разработать программы, пути по достижению цели кадровой политики, конкретизированных с учетом изменений внешней и внутренней среды.
Необходимо разработать систему процедур и мероприятий, которая будет способствовать достижению целей, кадровых технологий, закрепленных в документах, формах. При этом важно учитывать состояние на настоящее время и возможные изменения. Основной параметр, который оказывает влияние на разработку данных программ – это представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики неуместно разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В этом случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений.
Этап 3. Мониторинг или аудит персонала. Цель – иметь четкое представление о фактическом кадровом потенциале предприятия. Выявляются показатели по состоянию кадрового потенциала, производится разработка программы постоянной диагностики и развития умений и навыков сотрудников. Также важно разработать и применять методику оценки эффективности кадровых программ.
Основные факторы, влияющие на выбор кадровой политики – это этап жизненного цикла организации, тип конкурентной и общей стратегии развития организации, рынок сбыта, на котором организация преимущественно реализует свои товары и услуги, ее специализация, вид трудовых отношений, уровень развития технологии и другие факторы.
Так, на стадии интенсивного развития кадровая политика направлена на привлечение новых сотрудников и улучшение организационной структуры. В этот период развивается система обучения и развития персонала, совершенствуются процессы управления, разрабатываются эффективные системы вознаграждения. Цель кадровой политики на этом этапе – добиться преданности сотрудников ценностям компании и формирование стабильных трудовых отношений.
На этапе стабилизации происходит перестройка организационной структуры. Сотрудники рассматриваются как самый важный ресурс, поэтому проводится много мероприятий по их обучению и повышению квалификации. Новых сотрудников на работу не принимают, а если принимают, то к ним предъявляются повышенные требования. Также на данном этапе развивается корпоративная культура и система внутренних коммуникаций.
На стадии кризиса больше внимания уделяется рационализации, проверке кадрового потенциала, улучшении кадрового состава, сокращения штатов. Кадровые мероприятия направлены на поддержку реорганизации, а также на разрешение конфликтов, которых на данном этапе крайне много.
Направления кадровой политики
Направления кадровой политики совпадают с направлениями кадровой работы в конкретной организации. Другими словами, они соответствуют функциям системы управления персоналом, действующей в организации. Так, кадровая политика может осуществляться по следующим направлениям:
— прогнозирование потребности в создании новых рабочих мест с учетом внедрения новых технологий;
— разработка программы развития персонала с целью решения как текущих, так и будущих задач организации на основе совершенствования системы обучения и должностного перемещения работников;
— разработка мотивационных механизмов, обеспечивающих повышение заинтересованности и удовлетворенности работников трудом;
— создание современных систем найма и отбора персонала, маркетинговая деятельность в отношении персонала, формирование концепции оплаты труда и морального стимулирования работников;
— обеспечение равных возможностей эффективного труда, его безопасности и нормальных условий;
— определение основных требований к персоналу в пределах прогноза развития предприятия, формирование новых кадровых структур и разработка процедур и механизмов управления персоналом;
— улучшение морально-психологического климата в коллективе, привлечение рядовых работников к управлению.
Напомним, что значение имеет каждый работник, так как в итоге от труда отдельного лица зависят конечные результаты всей компании. В связи с этим моральное и материальное стимулирование, социальные гарантии должны быть основным аспектом кадровой политики, проводимой в организациях. Выплата надбавок и система участия работников в распределении прибыли обеспечат высокий уровень их заинтересованности в конечных результатах деятельности организации.
Оценка выбора кадровой политики
Разработанная и внедренная кадровая политика через определенное время подлежит оценке. Определяется, эффективна она или нет, не требуется ли что-то скорректировать. На практике оценка кадровой политики проводится по следующим показателям:
— результативность труда;
— соблюдение законодательства;
— степень удовлетворенности трудом;
— наличие/отсутствие прогулов и жалоб;
— текучесть кадров;
— наличие/отсутствие трудовых конфликтов;
— частота производственного травматизма.
Правильно сформированная политика в отношении персонала обеспечивает не только своевременное и качественное укомплектование кадрами, но и рациональное использование рабочей силы по квалификации и в соответствии со специальной подготовкой, а также поддержку на высоком уровне качества жизни сотрудников, что делает работу в конкретной организации желанной.
Цели кадровой политики
Не только осознанная, но и хорошо спланированная тактика и стратегия управления персоналом на предприятии призваны решить ряд чисто практических задач:
- баланс между сохранением и обновлением состава нанятого персонала;
- оптимальное соотношение «свежих» и опытных кадров, их состав по численности и квалификации;
- повышение эффективности работы персонала в соответствии с потребностями рынка и компании;
- отслеживание и прогнозирование воздействия на персонал;
- осуществление целенаправленного воздействия на потенциал наемного персонала.
Рассмотрение кадровой политики с точки зрения системного подхода требует «движения» как минимум в двух направлениях. Первое направление заключается в определении элементов, составляющих систему «кадровой политики», второе направление выявляет объективную направленность этой системы.
Принципы классификации кадровой политики
Степень осведомленности организации в лице руководства о способах воздействия на персонал и применения их для прямого воздействия определяет 4 типа кадровой политики по направленности и масштабу:
- пассивный;
- реактивный;
- профилактический;
- активный (можно выделить рациональный и предприимчивый).
Степень готовности изолировать себя от влияний внешнего персонала, ориентироваться на собственные человеческие ресурсы или на внешний потенциал позволяет разделить кадровую политику на:
- открыть;
- закрыто.
Классификация кадровой политики
Принципы взаимодействия с людьми, прописанные или нет, присутствуют в каждой компании. Исходя из формы реакции компании на ситуацию в коллективе, выделяют следующие виды кадровой политики: пассивную и активную. Стратегии командной работы нет, вмешательство происходит только в случае кризиса. Несчастные случаи «разруливает» руководство, но без попытки выяснить причины и предотвратить подобные ситуации в будущем. Этот стиль приемлем в условиях безработицы, в отраслях, где может работать неквалифицированная рабочая сила. Так что у руководства есть возможность менять людей, при этом производственный процесс не является активным. Отдел кадров и руководство следят за «градусом» напряженности в коллективе, выявляют потенциальные конфликтные точки, выявляют их причины и стараются предотвратить. Обычно используется диагностика текущей ситуации, а также средства экстренного решения проблемы: перераспределение задач, привлечение удаленных работников и т д.
Недостаток такого подхода в том, что отсутствуют среднесрочные прогнозы. Пассивный. Руководство готовит краткосрочные и среднесрочные прогнозы развития событий. Они следят за обновлениями законодательства, следят за техническими изменениями на рынке, появлением новых решений и продуктов. Рассмотрим перспективы дальнейшего развития. Однако у организации нет четкого плана действий в такой ситуации, не выстраиваются корпоративные коммуникации в меняющихся условиях, переподготовка «ветеранов» компании, набор новичков и т.д. Он предполагает максимальную адаптивность кадровой политики: регулярная диагностика ситуации в коллективе, коррекция методов взаимодействия с учетом внешних условий, использование антикризисных программ.
Активный подход может быть рациональным, т е опираться на разработанные программы и прогнозы. Альтернативой является авантюрный подход, когда выводы и прогнозы формулируются более интуитивно, на основе жизненного опыта. Такой подход может быть продуктивным, но может и потерпеть неудачу, когда появится новый фактор, с которым раньше никогда не сталкивались.
Основные направления кадровой политики: принципы и характеристики
Если говорить о разных предприятиях, то каждому свойственно определенное направления. Более наглядным и распространенным видом есть такие направления:
- Управление персоналом организации – имеет одинаковый принцип управления, как к общим, так и индивидуальным идеям. В таком случае приходится искать постоянные компромиссы между работниками и высшим звеном.
- Подбор и расстановка персонала – состоит и нескольких принципов – это профессиональная компетенция, индивидуальность, соответствие, практические достижения. Характеризуется тем, что каждый работник отвечает своей квалификации и занимает свою должность. Обязательно он должен быть опытным и обладать профессиональными навыками, иметь свой стиль в управлении.
- Формирование и подготовка резерва для выдвижения на руководящие должности – данное направление включает несколько принципов: ротация, соответствие должности, проявление в работе, оценка индивидуальных качеств работника. Характеризуется тем, что продвижение производится на основании конкурса или тендера. Производится активное обучение сотрудника, который должен приступить к руководящей должности. Кандидат определяется на основании своего опыта.
- Оценка и аттестация персонала – определяется с помощью принципов отбора показателей, качества выполнения заданий и оценки квалификации. С помощью этого направления можно определить основные показатели, которых стоит придерживаться в работе и какие еще необходимо развивать. Таким образом, можно оценить потенциал работников и способы достижения максимизации прибыли.
- Развитие персонала – троится с помощью принципов повышения квалификации, возможности саморазвития, способов самовыражения. Это очень необходимо направления, так как это поможет максимально подготовить квалифицированные кадры.
- Мотивация и стимулирование персонала, оплата труда – важный момент, который определяется на основании принципов равномерного сочетания и стимулов. В этом случаи должно быть поставлено задание и сроки их выполнения. Обязательно должны присутствовать побудительные факторы, на основании чего человек будет использовать все свои лучшие качества.
Генезис концепции кадровой политики следует рассматривать в контексте функций управления персоналом в компании.
До Второй мировой войны данное понятие ассоциировалось скорее с социальными льготами. На протяжении многих лет понятие кадровой политики было значительно расширено. В 1940-х и 50-х годах двадцатого века персонал компании быстро развивался. В обязанности управления им входили функции набора, отбора, обучения новых сотрудников и управление вознаграждением. В то же время увеличилось количество специалистов, занимающихся обучением на предприятиях, оценкой работы и планированием занятости. С этого времени можно говорить о развитии кадровой функции, то есть всех видов деятельности, связанных с функционированием людей на предприятии.
Сущность и направления
Сущность и направления кадровой политики заключаются в определении целей, связанных с формированием социального потенциала компании, а также в обеспечении максимально возможной степени стремления к их реализации в существующих внешних и внутренних условиях. В приведенном выше определении следует выделить три основных направления кадровой политики.
Первым из них является предположение о том, что кадровая политика, как и любая другая, должна быть направлена на разработку, достижение конкретных допущений планов и концепций.
Второй аспект связан с реализацией. Процесс программирования и планирования, который также не является политикой, должен рассматриваться одинаково.
Третий аспект относится к необходимости смириться с тем, что некоторые цели не могут быть достигнуты, а другие не стоят того. Поэтому планирование и реализация должны быть гибкими.
Направления политики сильно влияют друг на друга. Изменение даже одного из них меняет другое. Именно поэтому цели кадровой политики и миссия компании неразрывно связаны между собой. Кадровая политика служит миссии компании, которая, в свою очередь, имеет первостепенный характер. Более того, взаимосвязь между этими двумя концепциями имеет некоторые характеристики обратной связи: с одной стороны, миссия влияет на кадровую политику компании, а с другой стороны, без надлежащим образом реализованной кадровой политики миссия не может быть реализована.
Концепция кадровой политики — это не просто изменение определения уже существующих традиционных терминов. В соответствии с этой концепцией формируется совершенно новая парадигма управления человеческим капиталом. Новая философия обращает внимание на тот факт, что человеческие ресурсы — это капитал, который необходимо приумножить.
Модельное представление кадровой политики включает в себя следующие элементы:
- кадровая стратегия, которая является частью стратегии организации и концепцией, формирующей и привлекающей человеческие ресурсы для достижения конкретных целей;
- личные интересы в сочетании с основными бизнес-процессами;
- инструменты.
Сущность и виды кадровой политики организации могут быть отражены в двух моделях: модель Мичигана и модель Гарварда.